רחלי: אבל מעבר ללהרגיש, איך ידעת שהם האנשים שלך?

נתיה: אי אפשר לדעת את זה. אני חושבת שיש דברים מסוימים שאת יכולה לעשות עליהם גם due diligence. מי המשקיעים? האם מדובר ב-second timers? האם הם מקושרים מספיק? זאת אומרת, בסדר, יש את כל הדברים האלה. אני פשוט גם טוענת שגם זה לא מבטיח הצלחה. אולי זה מעלה סיכויים של הצלחה, אבל גם מהי הצלחה?

-פתיח-

נתיה: אני נתיה. הייתי Gen1 ב-Flow Security, שנמכרה ל-CrowdStrike בכ-200 מיליון דולר.

רחלי: ואיך הגעת לעולם הטכנולוגיה?

נתיה: ספציפית אני חושבת שזה שכן הייתי ב-8200 נתן לי את הבוסט. והשתלבתי בכל מיני סטארט-אפים בתחילת הדרך עד שבעצם אני פה היום.

רחלי: אז לאן הלכת אחרי שהשתחררת?

נתיה: אז הייתה לי באמת התלבטות לא פשוטה. ידעתי שאני רוצה לעסוק בניהול מוצר, הבנתי שזה המקצוע שהכי דומה למה שעסקתי בו כבר כמה שנים, וניסיתי כמה דברים. זאת אומרת, ניסיתי להתמיין לחברות יותר גדולות, לחברות יותר קטנות, אבל החלטתי שנורא התחשק לי לעבוד בסטארט-אפ, ודווקא מבחינת הרבה דברים זה היה סוג של, לא יודעת, לא המשכורת הכי גבוהה, לא הכי נוצץ, חברה שלא כל כך הייתה מוכרת בזמנו, והלכתי על זה.

רחלי: אז מה בכל זאת משך אותך?

נתיה: האתגר. זאת אומרת, הבנתי שזה מאוד רחוק מכל דבר שעסקתי בו עד עכשיו, והייתי... גם היום אני צעירה, אבל אז הייתי עוד יותר צעירה, ואמרתי, יאללה, פול פאוור, אני אעשה משהו אחר, שונה מאוד מכל מה שעשיתי עד עכשיו, ואני אלמד מזה, ואולי אני אכשל, אבל בסדר. מקסימום למדתי. הגעתי לעוד כמה מקומות בקריירה, אבל זו הייתה התחלה מאוד משמעותית בשבילי.

רחלי: את עבדת ב-Flow?

נתיה: נכון. והצטרפתי לשם בעצם בתור המנהלת מוצר הראשונה. ובעצם ניהלתי שם את הפרודקט עד האקזיט ל-CrowdStrike.

רחלי: במשך כמה שנים עבדת שם עד שנרכשתם?

נתיה: Flow נרכשה אחרי שלוש שנים של פעילות, ואני הייתי שם שנתיים וארבעה חודשים. אז זאת אומרת, בתחילת... זאת אומרת, אני הצטרפתי ל-Flow כשהפאונדרים, היזמים, הבינו שבעצם צריך פונקציית פרודקט משמעותית כדי לקחת את הטכנולוגיה ואת המוצר רמה אחת מעל.

רחלי: איך זה היה להיות הפרודקטית הראשונה?

נתיה: זאת הייתה מהתקופות הכי מרגשות בקריירה שלי, ללא ספק. אולי אם לא הכי מרגשת בקריירה שלי. כי באמת זה השילוב מאוד מאוד מיוחד ונדיר של אנשים ופשן, שפשוט כל אחד מהאנשים שהצטרפו למסע הזה של Flow. ולכן אני כל כך גאה בסופו של דבר גם ברכישה לידי CrowdStrike. אבל לא רק בסוף, זאת אומרת, אם אפשר לקרוא לרכישה הסוף, אלא גם כל התהליך הזה והמסע שעברנו כאילו עד הנקודה הזאת. וכן, גם ברמה האישית אני מרגישה הישג מאוד גדול.

רחלי: את ידעת את זה לפני שזה קורה?

נתיה: בוודאי. מרגע יצירת הקשר וכל השיח, אני ושני השותפים, ג'וני ורום, עבדנו על זה ביחד. זאת אומרת, אני חושבת שאחד הדברים המיוחדים מבחינתי בכל התהליך הזה ב-Flow היה גם האמון המאוד מאוד משמעותי של היזמים בי, וגם הרכישה עצמה. ואני חושבת שהאמון שלי בהם, והם בי, למרות שלא הייתי פאונדרית של החברה — זה משהו מאוד יוצא דופן גם היום כשאני מסתכלת בחוץ על סטארט-אפים אחרים.

רחלי: בסוף את מגיעה גם הפרודקטית הראשונה — איך זה הרגיש?

נתיה: התלבטתי מאוד אם להצטרף אליהם, אם להיות כנה. וגם אני זוכרת שאני וג'וני, המנכ"ל, ורום, ה-CTO, היינו בתהליך. גם לא אמרתי "כן" על ההתחלה, ממש כאילו אמרתי "אם כבר" יותר פעמים "לא" בהתחלה. זאת אומרת, כי בעצם כבר כמה שנים לא הייתי בתעשייה. זאת אומרת, היו כמה החלטות לקבל פה — א', שאני חוזרת לעולם הסייבר; ב', שאני חוזרת לסטארט-אפ מאוד מאוד ארלי סטייג' אחרי סיד, שלא הייתי חלק מהאיידיאשן שלו, ואני בעצם לא הפאונדרית של החברה — אני מצטרפת כשכירה. ואני הולכת להיות פונקציה שמובילה את המוצר יחד עם שני יזמים, שאחד מהם הוא המנכ"ל והשני הוא CTO. ואם האינטראקציה הזאת לא הייתה עובדת ברמה המקצועית ואף האישית — אז זה לא היה יכול להצליח. ובעצם הסיכון הוא עצום, לפחות לי, אבל אני חושבת שגם ליזמים. וגם אני חושבת שאחד הדברים שהיה כל כך אולי ייחודיים בסיטואציה שאני הייתי, ביחד עם השותפים, זה שמ-Day 1 התנהלתי בחברה כאילו זאת החברה שלי. וזה יוצר קשיים. זה יוצר קשיים כי בסוף זאת לא החברה שלי, ולפעמים כן מגיעים נקודות שבהן בסוף צריך... אני לקבל החלטה. אני צריכה לדעת מתי אני backing off. וכבן אדם שכל בוקר עובד אי-אלו שעות, מתעדף את החברה על פני גם משפחה, זוגיות — וזה כל הזמן קרה, כן, בתקופה שהייתי ב-Flow — אז כאילו הגבולות נהיים מאוד מטושטשים, וכן, זה יצר לפעמים אתגרים, אבל בסוף זה גם הוביל לתוצאות שזה הוביל, ואני לא מצטערת על זה.

רחלי: מה היתרון לא להיות הקו-פאונדר אלא להיות Gen1?

נתיה: היזם בסוף, הבעלים של החברה, לא יכול יום אחד להתפטר. תמיד אפשר לעשות הכול, אבל אני חושבת שכשהולכים למסע הזה ומקימים חברה — אז רמת המחויבות צריכה להיות בסדר גודל אחר מאשר כל שכיר. ואני חושבת שיש לזה את היתרונות ואת החסרונות שלו. גם יש את המרחב לפעמים להגיד: "אוקיי, enough, אני ממשיך למסע אחר." ומצד שני לבחור אם להיות מעורב רגשית ומעורב מבחינת ההשקעה המקצועית.

רחלי: יש לך את הבחירה.

נתיה: כן. וזה משהו שהיזמים קמים כל בוקר ומחליטים כל יום מחדש — לתת הכול, לתת הכול במקסימום.

רחלי: נרכשתם אחרי שנתיים וחצי שאת שם. ואומנם ידעת את הרחשים לפני, אבל הרגע עצמו שבו העסקה נסגרה — איך זה היה?

נתיה: יא, אני אהיה כנה — אני לא זוכרת. אני לא זוכרת להגיד לך איך הרגשתי באותו רגע כש... זהו, זה נחתם. אני חושבת שזו הייתה תקופה כל כך ארוכה של התעסקות, אז את תמיד רגע עם כזה: "אוקיי, יש עוד שלב." אני חושבת שההתרגשות, או התחושות האלה שאת רוצה לשמוע ממני — הן לא היו סינגולריות או איזה רגע אחד, הן היו קצת יותר לאורך זמן.

רחלי: זה משהו שאת חושבת שזה שינה לך את החיים בו?

נתיה: זה נתן לי הרבה יותר ביטחון ביכולות שלי המקצועיות, והמסוגלות של לקחת משהו ולהוביל אותו בצורה משמעותית. להתמודד גם עם אתגרים וכישלונות. אנחנו תמיד מדברים על הצלחה בתור הסוף, או הכישלון כסוף, אבל יש כל כך הרבה כישלונות בדרך, וכל כך הרבה טעויות בדרך. והיכולת לקום ולקחת נשימה ארוכה, ולהגיד: "אוקיי, נלמד מזה ונמשיך הלאה."

רחלי: זה יפה מה שאת מתארת.

נתיה: בדיעבד הכול יפה. זה היה מאוד קשה תוך כדי.

רחלי: ואיך ידעת שאת בוחרת את האנשים הנכונים לרוץ איתם?

נתיה: אני זוכרת שנכנסתי למשרדים של Flow, ופתחה לי את הדלת מישהי. היא הייתה כל כך מסבירת פנים — זו פשוט הייתה לי חוויה נורא נעימה. ואז אני זוכרת שנפגשתי עם המנכ"ל, עם היזם, והייתה לי פשוט שיחה. זה לא היה ראיון עבודה — זו הייתה פשוט שיחה. וממש רציתי מקום שאני אבוא אליו כל בוקר ואעוף בשמיים — את תחושת ההתרגשות הזאת בבטן — ולדעת שאני באה כל יום. הייתה לי איזו עובדת שקראה לזה To Slay — באמת, לתת בראש כל יום.

רחלי: למה חיפשת להיות Gen1?

נתיה: לא הייתי אז בנקודה שהרגשתי עם עצמי — וזה משהו מאוד אינדיבידואלי — שאני יכולה להתחיל את הג'רני שלי בתור גם פאונדרית. מכל מיני סיבות — אישיות, ביטחון עצמי, כל מיני דברים. ואני חושבת שרציתי להיות מאוד קרובה מבלי להיות בפועל עם הרמה הזאת של אחריות. אני חושבת שמצאתי את זה, אבל היום אני מבינה שזה, כמו שאמרתי — זה הכי קרובה, אבל זה לא בדיוק. כי עדיין, היום אני עוד יותר מבינה שבסוף האחריות היא באמת על היזמים. ואנחנו כ-Gen1 Employees — אנחנו תמיד נהיה שם, ואנחנו יכולים להיות הכי devoted שיש, אבל זה עדיין לא אותו דבר. ולכן, מה שאני... כשבאים להתייעץ איתי, אז אני תמיד שמה את הדברים האלה על השולחן. יש כל כך הרבה דברים שאפשר לקחת מתפקיד כזה.

רחלי: כן, להיות בפוזיציה של Gen1 אבל לא להיות פאונדרית — כן נותן לך גם את זה שהפחות אחריות על הכתפיים, וגם את היכולת או את הסביבה היותר מקבלת לטעות.

נתיה: אני לא הרגשתי שיש לי מרווח לטעות. ולכן זה את מול עצמך. זה לא משנה איפה, לדעתי, תשימי אותי — אני תמיד ארגיש ככה. אני מרגישה ככה גם בחברה של עשרת אלפים עובדים, מול הפרודקט ליין שלי. זה מה שאני מרגישה.

רחלי: זה נותן משמעות ברמות הכי גבוהות — לקחת את האחריות הזאת.

נתיה: את יודעת, זה גם... אני מסכימה — זה נותן תחושת משמעות מאוד גדולה, וזה גם מביא איתו הרבה קושי. קושי שאני מברכת. זה כמו שאת הולכת לחדר כושר, ואת מתאמצת והשרירים מתאמנים — זה קושי טוב. את מטפסת על הר. שם גם, ספציפית, בתקווה יש נוף. לפעמים לא — יש עננות, גם זה קורה. נכון, טיפסת את הכול ויש עננות — מה את עושה עכשיו? אני באמת חושבת שזה מאוד דומה לחיים האלה של יזמות וסטארט-אפים, שהסוף הוא לא תמיד ברור, והיכולת לטפס מאוד מאוד מאוד גבוהה ולהתאמץ מאוד מאוד מאוד קשה, ובסוף יש עננות, והנוף נורא. אז לא הצלחת? טיפסת על ההר — אז לא הצלחת?

רחלי: זה עמוק.

נתיה: יש הרבה אחריות שכולנו שמים על עצמנו כדי לגרום לדבר הזה להצליח. ואני חושבת שצוות של Gen1 בעיני, ביודעין שאת נכנסת בתפקיד כזה — המפתחת הראשונה, המעצב הראשון, מנהלת המוצר הראשונה — זה דברים... צריך לקחת על עצמנו את ההבנה הזאת שנכשל, שהצלחה לא מובטחת. הצלחה היא לא מובטחת, או לא הצלחה כפי שלפעמים אנחנו מדמיינים אותה — כמו אקזיט נורא גדול או IPO. כי יש גם תהליך מאוד ארוך, והשאלה מה אנחנו, בתור העובדים הראשונים או בתפקידים האלה, לוקחים בדרך. כן, וכל עוד לוקחים משהו בדרך, ולא רק נותנים — אז אני חושבת שזה שווה את זה.

רחלי: יש לך טיפים לאיך למצוא את המקום הזה שממנו יהיה כן אפשר לראות את הנוף?

נתיה: אני חושבת שצריך לוודא שהסטארט-אפ שנכנסים אליו — זה לא בהכרח הדברים שהם החיצוניים, דברים שנראים בקורות חיים. כי בסוף הנייר סופג הכול, או הלינקדאין סופג הכול. דווקא אני אומרת לנסות להבין עם האנשים שאנחנו הולכים לעבוד איתם — יש להם חוסן? דברים מאוד קשים, אני אגיד, שקשה רגע למצוא — חוסן פנימי, היכולת לטעות, להכיר בטעות ולקום, ללמוד ולהמשיך הלאה. היכולת לעבוד עם אנשים שרמת המקצועיות שלהם היא מאוד מאוד גבוהה, אבל הם גם יכולים לגרום לאנשים אחרים לדרבן לעבוד איתם; שעבודת צוות היא חשובה להם. זאת אומרת, אני יכולה לייצר עוד רשימה מאוד ארוכה, אבל לדעתי זה מאוד תלוי גם בכל בן אדם — מה הוא מחפש בחברה. כן, זה לדעתי הדברים החשובים באמת.

נתיה: ואני חושבת ש... דוגמה — אני חוזרת הרבה פעמים על second timers. אני חושבת ש-second timers זה פשוט סממן מספיק טוב שיעיד על הרבה מהדברים האלה.

רחלי: לאנשים שכבר הצליחו פעם אחת?

נתיה: כן, כי כנראה שהם עמדו בכל סיטואציות מאוד מאוד מורכבות. אבל זה גם לא מבטיח כלום, כי גם החיים משנים אותנו לאורך הזמן. יכול להיות שהדברים שאפיינו אותנו כבני אדם בפעם הראשונה שהצלחנו לעשות משהו — לא יאפיינו אותנו בפעם השנייה.

רחלי: נכון. אני... היה לי סופר מעניין. תודה רבה לך, ואנחנו נתראה באקזיט הבא.